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十年布局終逆襲,這家企業創造了中國商業奇跡

來源:佛山新聞網 時間:2019-04-30 11:38
  
  1993年,IBM虧損80億美元,瀕臨崩潰的邊緣。郭士納臨危受命,大幅削減成本、出售資產。“藍色巨人”起死回生,一時傳為商界佳話。
  16年后,面對相似的戰略課題,張近東的選擇卻是做加法:堅守被輿論視為“累贅”的線下門店,同時全面擁抱互聯網。歷時十年,蘇寧經受了互聯網浪潮的淬煉,完成了從實體連鎖時代老大到智慧零售時代領軍者的成功轉型。
  讓巨型企業重新煥發生機,難度不亞于讓大象跳舞。大象身沉體重,欲行起舞之姿,必須卸掉包袱、輕裝上陣。
  做減法易,做加法難。張近東為什么要選擇一條最難的路?
  自我革命:選擇一條最難的路
  2009年,實體經濟陷入了一場集體焦慮。
  電商蓬勃發展,開始對傳統線下門店造成沖擊。浮沉商海近20年的張近東,敏銳地感覺到應該全面擁抱互聯網。
  在蘇寧,變革是常態。從電器批發、專業零售再到連鎖零售,蘇寧正是在不斷的變革與轉型中成長壯大。變革是蘇寧的基因,也是蘇寧安身立命之本。
  實際上,蘇寧對電商的探索早于阿里巴巴和京東。早在1999年,蘇寧就成立了電子商務部,打造了中國最早的電器門戶網站之一——中國電器網。彼時,阿里巴巴剛剛創立,劉強東還在中關村賣盤。
  蘇寧全面擁抱互聯網,與其說是十年后的“再續前緣”,毋寧說是籌劃十年的“必然選擇”。
  即便如此,這次變革依然風險重重。
  其時,蘇寧已是中國民營經濟的巨象。2009年,蘇寧打贏“美蘇爭霸”,以583億銷售額、941家的連鎖門店的絕對實力,登頂中國最大的商業連鎖企業,同時超越了華為、聯想,成為中國最大的民營企業。
  體量如此巨大的實體企業全面擁抱互聯網,國內、國外都沒有先例,亦無經驗可循。
  于蘇寧而言,雖然積累了一些電商經驗,做一個線上平臺不難,但是,難的是如何處理線下門店與線上平臺的關系。兩者的商業邏輯和經營理念截然不同,共處一個集團,必然要引發碰撞乃至沖突。
  更為現實的問題是資源分配。眾所周知,電商前期不具盈利能力,只能靠燒錢度日。蘇寧不僅要重金扶持線上平臺,更要用線下利潤補貼線上。同為銷售渠道,厚此薄彼,自然引發線下門店的非議。
  蘇寧的決定,也將自己推入“雙線作戰”的泥潭:線下門店要與老對手國美纏斗,線上易購要與新對手京東血拼。線下線上不僅無法協同,反而彼此掣肘,難以放開手腳。
  如果將擁抱互聯網比作建房子,那么,阿里巴巴是在空地上建房子,京東是拆掉舊房子重建,蘇寧則是在保留原有房子的基礎上,改造翻新,難度無疑最大。
  當時輿論普遍認為,電商沖擊之下,傳統門店已近夕陽。蘇寧要么不轉型,要么就放下傳統門店這個“包袱”,輕裝上陣。
  出乎所有人的意料,張近東毅然決定堅守線下門店,負重前行。
  這是一條無人走過的路,也是最難的一條路。
  商業模式:從量變到質變
  2012年,《福布斯》雜志將中國年度商業人物的唯一殊榮授予了張近東,并這樣點評到——
  張近東代表了一批昔日明星企業家的命運寫照,業務上的直線上升和社會地位上的眾星捧月戛然而止,取而代之的是糟糕的業績、淡去的光環,甚至墻倒眾人推。
  這家來自美國的頂級財經雜志,贊賞張近東帶領蘇寧向困難和自我發起挑戰的決心和勇氣,似乎也在疑惑:張近東為什么要選擇最難的一條路?
  答案要到2017年才能完全揭曉,在此之前,從蘇寧的一系列動作,能夠找到蛛絲馬跡。
  2009年,金融危機陰霾之下,時任國家領導人在南京調研期間,專門辟出時間蒞臨蘇寧全球數據中心視察指導。在聽取了張近東的匯報后,國家領導人肯定并鼓勵“蘇寧要超過沃爾瑪”。
  在張近東的宏偉藍圖中,國家領導人為蘇寧設定的超越沃爾瑪目標,將以模式創新而非規模比拼實現。
  2012年3月,張近東在全國兩會期間接受媒體采訪時表示,“我們正考慮把‘電器’二字去掉,什么都要賣,蘇寧的目標是要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’。”
  全球最大的零售企業+全球最大的電商企業,讓蘇寧的“實體店+互聯網”模式變得直觀、形象,背后的含義更為深刻:蘇寧要全力打造線上線下兩大開放平臺,實現線上線下通吃。
  其時,蘇寧正處在變革初期,一切尚在探索。“沃爾瑪+亞馬遜”復合體是張近東的初步思考,也是蘇寧模式的雛形。
  僅僅過去一年,張近東的思考就開始迭代。2013年2月17日,在一場內部會議上,張近東將蘇寧重新定位為“店商+電商+零售服務商”的“云商模式”。
  與之前相比,這次蘇寧增加了“零售服務商”概念。店商、電商還在區分線上線下,零售服務商已經模糊了兩者的界限,轉向打造零售生態體系。這也意味著,蘇寧的轉型跨過了簡單的量變,邁向更為高級的質變。
  2017年3月,同樣是全國兩會,張近東第一次提出“未來零售就是智慧零售”的概念。
  所謂智慧零售,就是運用互聯網、物聯網、大數據和人工智能等技術,構建商品、用戶、支付等零售要素的數字化,采購、銷售、服務等零售運營的智能化,以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務。
  從最初的“沃爾瑪+亞馬遜”,到后來的“店商+電商+零售服務商”,再到“智慧零售”,蘇寧的商業模式成熟定型,縈繞業內八年之久的疑問也終于揭曉。
  (蘇寧“智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會”)
  君子生非異也,善假于物也。
  在張近東看來,互聯網就像空氣和水一樣,是一種資源型工具。企業要緊跟時代,善于利用新技術、新工具,但是不要為工具所惑。工具只是手段,而不是目的。蘇寧要利用工具,更好地滿足用戶的需求。
  互聯網和實體店都是滿足用戶需求的工具,兩者缺一不可——此可視為張近東的“互聯網工具論”,也是支撐蘇寧在陣痛中堅守線下,最終完成蝶變的底層邏輯。
  戰略定力:商業冒險中的神奇船長 
  常有媒體將蘇寧互聯網變革比作“壯士斷腕”,但在張近東看來,“這只是一個順勢而為、水到渠成的結果。”
  這當然是張近東特有的低調和看慣了商海沉浮的風輕云淡,蘇寧變革背后的兇險曲折,外人只知一二。
  一組數據顯示,2012年上半年線下門店銷售額為419.94億元,僅同比增長0.6%,線上線下共實現凈利潤17.54億元,同比下滑29.11%,店面銷售收入同比下降10.38%,連鎖門店布局也在收縮,凈增門店只有5個。
  凈利潤大幅下滑,固然有經濟周期、行業調整的因素在內,但與蘇寧變革帶來的陣痛不無關系。
  也正是在2012年,蘇寧僅集團層面就開了60多場會議,苦思融合、協調之策。常常不得其解,今天剛達成共識,明天又推倒重來。
  高層尚且如此,蘇寧上下的困惑與煎熬,可想而知。
  外界質疑聲開始響起,認為蘇寧是在豪賭。面對壓力、嘲笑與非議,張近東內心篤定,展現出驚人的戰略定力。這種定力,來自對零售行業趨勢的前瞻洞察,亦來自創業20年的豐富經驗。
  事后證明,張近東又一次“賭”對了。
  對當時的蘇寧而言,變革千頭萬緒,亟需找到一個突破口。正如零售業多以價格戰開局一樣,蘇寧的變革從價格上取得了實質性突破。
  2013年6月5日,蘇寧宣布從6月8日零時起,全國所有線下門店與線上易購實現同品同價。
  變革初期,為了減少沖擊,蘇寧推行線上線下差異化經營,造成線上線下“左右手互博”,融合也成了空中樓閣。
  雙線同價意味著,蘇寧將犧牲掉線下非常可觀的利潤,這無疑是一場痛苦的自我革命。
  好處也很明顯。價格是利益的基點。線上線下價格統一,兩者的利益之爭不復存在,融合的最大障礙也順勢消除。
  雙線同價的深遠意義,是再造了蘇寧的內部體系。統一價格不是改個數字那么簡單,要求線上線下從商品到采購到供應鏈全部融為一體,共享后臺存貨、物流、信息和服務。為此,蘇寧調整組織架構,再造采購定價、資源共享、成本核算體系,實現全渠道融合、全資源共享和全成本核算。
  效果立竿見影。2013年6月9日,同價政策第一天,線下線上定價系統100%同步,門店客流比前一天增長1倍以上,消費者比價需求急劇增長,蘇寧易購APP客戶端下載量環比增長了10倍。
  走過磨合,達到協同,傳統零售業插上互聯網的翅膀,綜合競爭優勢開始凸顯,蘇寧的變革終于柳暗花明。
  如果將蘇寧比作一艘巨型航母,那么,始于十年前的這場自我革命,更像是航母主動離開母港,駛進波云詭譎的大海。
  這是一場前無古人的商業冒險,稍有不慎,就會觸礁擱淺,甚至傾覆沉沒。
  面對外界的質疑不解、競爭對手的圍追堵截、轉型的迷茫陣痛,船長張近東表現出超強的戰略定力和敏銳的判斷力,始終謀定后動、步步為營,不爭一城一池之得失,而是抓住滿足用戶需求這一個核心,不斷刷新商業模式,最終贏得了全局的勝利。
  在張近東的掌舵下,蘇寧劈風斬浪,縱橫四海。
  殊途同歸:零售業來到蘇寧主場
  沒有成功的企業,只有時代的企業。
  2019年4月17日,亞馬遜宣布計劃7月中旬前關閉其在中國的本土電商業務,將業務重點轉移至更有盈利空間的海外購和云服務上。
  亞馬遜入華15年后,最終折戟。事后復盤,固然有執行力不夠、反應慢的因素。更重要的是,無視中國商業環境的巨變,忽視了線下的重要性。
  更早一些,另一家電商巨頭京東宣布末位淘汰10%的高管,取消18萬快遞員底薪。今天依然身陷明大事件中的劉強東,估計也沒更多心思反思,此前自己一直輕看甚至炮轟的線下門店,如今卻成為其發展的一大軟肋。
  告別黃金十年,互聯網紅利已經到了瓶頸期,線上獲客成本越來越高。如何尋找新的增長點和突破點,成為零售巨頭們最關心的問題。
  國家統計局的最新數據顯示,截至2018年底,中國電商市場交易規模已經突破9萬億,這一看似驚人的數據,卻只占去年社會零售總額的不足23%。
  這意味著,線下市場仍有大片的空白之處等待開發。轉瞬之間,曾經被視為“包袱”的線下資源,變成了零售巨頭們爭搶的“香餑餑”。
  從輕視線下到重視線下,兜兜轉轉,中國零售業集體來到了蘇寧主場。
  線下恰恰是蘇寧的主場。創業29年來,蘇寧始終沒有放棄線下,哪怕是轉型陣痛期,依然拓展線下。這種近乎偏執的堅持,讓蘇寧擁有了線上線下全渠道,疊加效應開始凸顯。
  2019年3月29日,蘇寧易購發布2018年公司年報。數據顯示,蘇寧易購線上銷售規模為2083.54億元,同比增長64.45%,遠超行業平均水平。蘇寧還宣布,在2018年新增員工6萬多人的基礎上,2019年計劃再招8萬人。
  (蘇寧易購2018年報)
  達爾文說過:“活下來的并不是最強大的物種,不是最智能的物種,而是最能適應變化的物種。”
  得益于極強的適應力,蘇寧為這個頗具寒意的春天帶來了難得的溫暖。
  華麗蝶變:十年布局釋放巨大紅利
  只要方向正確,終能抵達遠方。
  歷時十年的堅守與轉型,張近東的遠見開始兌現,釋放巨大的紅利。
  蘇寧迎來華麗蝶變,曾經陷入“雙線作戰”,如今“優勢疊加”:在電商領域里,蘇寧是最懂線下商業,而在線下商業中,蘇寧更是全球范圍內最懂電商運營的。
  從蘇寧最近開展的淮安“以舊換新”、東北“空調節”中,可一窺蘇寧的競爭優勢。
  2月22日,淮安“以舊換新”活動的首個試點門店鎮淮樓店,迎來客流高峰,銷售業績創單店單天業績新高,整體銷售業績增幅近3倍。盱眙縣門店成績同樣喜人,3月份收舊機3400臺,平均每天366臺,單天429臺銷售業績刷新歷史最高紀錄。
  (淮安“以舊換新”下鄉)
  4月10日,蘇寧召開東北空調戰略發布會,錯峰啟動東北空調節。一季度,蘇寧東北地區的空調銷量增長率接近300%。尤其是2月,同比增幅達到1258%,增幅驚人。
  蘇寧在淮安、東北開啟的活動,都取得了空前的成功。這些玩法,并不出奇,看起來也不復雜,卻有著不低的門檻。
  這個門檻,就是線下資源,也就說,必須要下沉到線下才能完成。
  截至2018年底,蘇寧合計擁有各類自營及加盟店面11064家,同時打造了一套包括店面、物流和IT在內的零售基礎設施。
  當互聯網的普及,抹平了電商巨頭的線上差距,豐富的線下資源就成為了蘇寧最堅強的護城河和最重磅的超級武器。
  在淮安,蘇寧利用門店優勢,依托全渠道在縣、鎮、村級市場的網絡布局,深入到城鎮的老小區和鄉村的商鋪、菜場、十字路口做活動宣傳和上門收舊活動。
  在東北,蘇寧利用售后自營優勢,推出“321”服務。即30分鐘響應和電聯,2小時內準時上門,1天內(24小時)完成訂單;全區域主城區及部分縣推出半日送裝,維修一次就好,48小時完工。同時,推出三免服務,免高空、免材料、免遠程,杜絕亂收費和私收費等現象。
  渠道下沉優勢,讓蘇寧在線下大戰中得心應手,更是幫助蘇寧撬開了廣闊的線下市場。
  打開“新世界”的大門,蘇寧正在邁入新一輪成長周期。地面部隊在關鍵節點改變了戰局。
  而回到整個蘇寧的大的布局上來看,線上線下雙線并舉的模式給未來提供了足夠的想象力。
  好似一株向上的參天大樹,在勃發成長之際,沒人會在意它每天的變化。
  十年樹木,當初的樹木枝繁葉茂,更在樹下陰涼處長出了更多新鮮物種。蘇寧拼購成為正品拼購第一平臺,蘇寧小店探索最后三公里零售場景。蘇寧零售云則是下沉市場的合伙人模式。
  在大樹之下,茁壯成長的不止是芳草,十步之內步步生機,是一棵樹,也是一片森林。
  蘇寧模式:中國商業奇跡
  “境界不在一個層次,較量就不在一個層次;格局不在一個層次,未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業,往往會在大變局中迷失方向,遭遇大潰敗。”
  2013年12月20日,張近東在斯坦福大學分享轉型和創新路上的心得。
  時至今日,這段話仍然是我們觀察蘇寧變革轉型、解讀張近東管理哲學的切入點。
  IBM與蘇寧的“大象起舞”,都堪稱商業史上的經典案例。
  如果說,IBM轉型是“空降”職業經理人被迫開展的一次精準手術,那么,蘇寧轉型則是“本土”創始人主動發起的一場涅槃重生。
  顯然,后者比前者需要更寬廣的格局、更大的勇氣和更敏銳的判斷力,也必然承受著更為復雜的掙扎、陣痛和自省。
  (張近東)
  “對于每一個成功企業來說,要想做百年企業,既要耐得住寂寞,又要對榮譽、對成績淡定。”
  志在百年,負重起舞,這是屬于中國的商業奇跡。

(責任編輯:甘穎)

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